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  • 第4章　敵対的買収のガバナンス効果はどの程度か？
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  • 敵対的買収は企業を解体し、利益を略奪し、短期的な利益のために企業の長期的な能力を犠牲にしているとして、敵対的買収に批判的な意見が多数ある。一方で、敵対的買収によって無能な経営者や、株主の利益に反する経営に規律を与え、経営改革をもたらし企業価値を高めるコーポレートガバナンスとしての機能があると主張する意見も多数ある。 敵対的買収を議論する上で、争点となるのが買収者と経営者のどちらが企業価値を高めることができるかという点であろう。株主は、より高い企業価値を生み出す経営者を選択し、経営者はその期待に答えて企業価値を実現する使命がある。このことは3章で詳しく述べた。含み資産などが有効活用ができていなく、企業価値が損なわれている企業の株価は下がり、買収されやすくなっており、そこに敵対的買収が現れ、企業価値向上を提案することで成功するしないに関わらず、一定のガバナンス効果があるというのが、敵対的買収におけるガバナンス効果の理論であろう。 ①のガバナンス効果が発揮された例として2003年のスティールパートナーズがユシロ化学工業に対して敵対的TOBをしかけた事例がある。この対抗策としてユシロ化学工業は大幅増税を行った。その結果、ユシロ化学工業の株価はTOB価格を上回り、TOBは失敗に終わった。そのごも同社はIRの強化と利益の株主還元に努めている。 ②のガバナンス効果について後程説明する。
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  • 敵対的買収は企業を解体し、利益を略奪し、短期的な利益のために企業の長期的な能力を犠牲にしているとして、敵対的買収に批判的な意見が多数ある。一方で、敵対的買収によって無能な経営者や、株主の利益に反する経営に規律を与え、経営改革をもたらし企業価値を高めるコーポレートガバナンスとしての機能があると主張する意見も多数ある。 敵対的買収を議論する上で、争点となるのが買収者と経営者のどちらが企業価値を高めることができるかという点であろう。株主は、より高い企業価値を生み出す経営者を選択し、経営者はその期待に答えて企業価値を実現する使命がある。このことは3章で詳しく述べた。含み資産などが有効活用ができていなく、企業価値が損なわれている企業の株価は下がり、買収されやすくなっており、そこに敵対的買収が現れ、企業価値向上を提案することで成功するしないに関わらず、一定のガバナンス効果があるというのが、敵対的買収におけるガバナンス効果の理論であろう。 では、実際には具体的にどのようなガバナンス効果があるのか。敵対的買収には以下の３つのガバナンス効果があるとされている。（参考文献：敵対的買収時代における企業価値の意義） ①対象企業の買収の成功、失敗にかかわらず、買収行動をかけることによって、対象企業の経営者に対して経営改革への圧力をかけ、企業価値を高める効果②取得された対象企業と敵対的買収者とのシナジー効果によって価値を創造し、企業価値を高める効果③買収行動がしかけられなくとも、敵対的買収の心理的な脅威により、平時から経営者を規律づけうことで、経営改革を促し企業価値を高める ①のガバナンス効果が発揮された例として2003年のスティールパートナーズがユシロ化学工業に対して敵対的TOBをしかけた事例がある。この対抗策としてユシロ化学工業は大幅増税を行った。その結果、ユシロ化学工業の株価はTOB価格を上回り、TOBは失敗に終わった。そのごも同社はIRの強化と利益の株主還元に努めている。 ②のガバナンス効果について後程説明する。 ③タイプのガバナンス効果は「平時から経営者に敵対的買収の真理的な脅威を与える事によって企業価値や株主価値に対する意識を高め、経営努力を促すことができる」とされているが、この効果がどの程度あるのかを客観的、定量的に把握するのは極めて難しいのではないか。
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