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  • 結論　
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  • 日本におけるM&Aのあり方これに対する私たちの答えはM&Aは経営戦略の一つの選択肢に過ぎないが、決して軽々しく扱ってよいものではない。日本もM&Aを大切にそして慎重にこれから扱うべきである。そもそもM&Aをなんのためにするか多角化、選択と集中、規模拡大、マネー目的なM&A、防衛策的な攻撃的M&Aさまざまなバリュードライバーをもって行うと思う。果たしてその部門、又は企業を買収して自分達の思うような効果(シナジー効果)を得られるのか、それに伴うリスクはその効果に相応するものなのか買収を仕掛ける前に調べるべきことは山ほどあるその企業の企業風土はどのようなものか、財務的にM&A後どうなるか、どこまで買収価格を払えるか大株主を代表する株主に対してどのように説明するか、法律的に大丈夫か、税金はどうなるか、もしM&Aが成立したら‥もしうまく買収できなかったら‥などそれだけM&Aというものは慎重に行うべきであるし、行われなければならない。企業価値の向上のために経営者M&Aを行うが企業価値とはそもそもそれ自体がわかりにくいものである、企業は利益をあげ続ければいいのか、利益をうまくあげられなくなった企業は倒産まで従業員を雇用確保のため再生のわずかな望みがあるならば事業を継続すべきなのか、企業の経営者はそういった瞑想をしながらも日々従業員の心配や顧客に満足してもらえるにはどうすればいいのか上場企業の場合は株主の要求にどうすればこたえられるかを考えなければならない。M&Aはそういった企業の行きづまりやより効率的な経営の手助けをしてくれる選択肢のひとつだとおもう。会社を買うということは従業員、顧客、に代表されるすべてのステークホルダーと関わっていくという事なのでM&Aをする際はそのステークホルダーをすべて引き受けるという事なのでM&Aは慎重に行われるべきである。またバリュードライバーを達成するための
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  • 日本におけるM&Aのあり方これに対する私たちの答えはM&Aは経営戦略の一つの選択肢に過ぎないが、決して軽々しく扱ってよいものではない。日本もM&Aを大切にそして慎重にこれから扱うべきである。そもそもM&Aをなんのためにするか多角化、選択と集中、規模拡大、マネー目的なM&A、防衛策的な攻撃的M&Aさまざまなバリュードライバーをもって行うと思う。果たしてその部門、又は企業を買収して自分達の思うような効果(シナジー効果)を得られるのか、それに伴うリスクはその効果に相応するものなのか買収を仕掛ける前に調べるべきことは山ほどあるその企業の企業風土はどのようなものか、財務的にM&A後どうなるか、どこまで買収価格を払えるか大株主を代表する株主に対してどのように説明するか、法律的に大丈夫か、税金はどうなるか、もしM&Aが成立したら‥もしうまく買収できなかったら‥などそれだけM&Aというものは慎重に行うべきであるし、行われなければならない。企業価値の向上のために経営者M&Aを行うが企業価値とはそもそもそれ自体がわかりにくいものである、企業は利益をあげ続ければいいのか、利益をうまくあげられなくなった企業は倒産まで従業員を雇用確保のため再生のわずかな望みがあるならば事業を継続すべきなのか、企業の経営者はそういった瞑想をしながらも日々従業員の心配や顧客に満足してもらえるにはどうすればいいのか上場企業の場合は株主の要求にどうすればこたえられるかを考えなければならない。M&Aはそういった企業の行きづまりやより効率的な経営の手助けをしてくれる選択肢のひとつだとおもう。会社を買うということは従業員、顧客、に代表されるすべてのステークホルダーと関わっていくという事なのでM&Aをする際はそのステークホルダーをすべて引き受けるという事なのでM&Aは慎重に行われるべきである。またバリュードライバーを達成するためのアフターM&Aこそ経営者の腕の見せ所である。 以下メモ書き * お客の売上げがほかのステークホルダーに分配される。 * キャッシュの源泉は売上げ、利益、CF * 売上をあげるには品質の高い財・サービスを適正な価格で顧客に提供することで顧客満足をあげる。技術＝従業員である。そしてその技術が商品やサービスが生み出されるもとになるのがその従業員である。 * ESがCSに繋がる。つまり利益につながる * M&A 成功企業の日本電産 * リストラは行わず６Sを徹底して従業員のモラルを高める * アフターM&A が大事
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